在数智化浪潮冲击下，银行业的数字化转型长期停留在渠道线上化、流程自动化等表层应用。尽管金融科技投入持续增长、人工智能（AI）应用不断扩展，数据孤岛、模型风险、人才短缺等深层问题却仍然存在。数据规模显著增长，决策质量并未同步提升；系统工具持续升级，组织运行反而更加迟缓。这一悖论的根源不在技术本身，而在于银行业的“管理操作系统”未发生结构性更新。银行引入了新工具，却仍在运行旧的系统逻辑。因此，当代商业银行的真正分界点，不在于是否完成数字化，而在于是否完成从“控制型管理系统”向“进化型组织系统”的结构跃迁。这不仅是技术问题，更是范式问题与管理哲学问题。
（一）投入激增与场景落地。“十四五”期间，中国银行业的数智化投入持续攀升，人工智能已从技术展望演变为衡量核心竞争力的关键标尺。国有大行正构筑AI转型的基础设施，全面升级数智化战略，大模型已在多个业务领域落地大量应用场景。股份制银行的AI应用场景不断扩展，AI正从成本中心转向效益引擎，智能助手显著提升了客户经理的人均效能与客均交易规模。在网点层面，AI助手覆盖率已达极高水平，日均访问量可观，AI数字员工承担了可观的年工作量。AI已成为银行各条线员工不可或缺的工作搭档，对公客户经理、信贷人员、运营人员等岗位的AI助手覆盖率均处于高位。同时，大模型技术全面提速，金融行业大模型采购项目显著增长。
（二）深层次困境的集中显现。然而，在“十四五”期间火热的AI投入背后，一系列深层次问题正在显现。数据孤岛问题仍然突出，金融数据散落在不同业务部门，难以形成统一的客户数据视图。不同业务系统的数据格式、标准和接口各异，数据治理的高昂成本制约了AI应用从单点场景向全流程渗透。技术适配性不足是另一重挑战，大模型的“幻觉”问题和算法“黑箱”带来的合规风险，考验着AI变革的可持续性。技术应用的前置条件是“如何让技术应用更加安全、可控”。人才结构性矛盾尤为突出，既懂金融业务、又懂数据技术、还懂管理逻辑的复合型人才极其稀缺，成为数智化转型的最大瓶颈。更根本的问题在于系统性错位。技术系统在快速进化，但组织的“管理操作系统”仍停留在传统层级控制逻辑中，导致效率提升反而可能固化路径，降低组织对新机会的感知与响应能力。
（三）中小银行的特殊困境。中小银行的数智化转型困境与大型银行显著不同。大型银行科技金融组织架构已进入精细化阶段，而中小银行仍在加速“拆墙”建立专门机构，架构调整处于“补课”阶段。在资源层面，中小银行难以复制大型银行的“重型基础设施”建设路径，需要走轻量化、特色化、本地化的转型之路。它们往往依赖第三方技术服务商，面临技术能力的外部依赖，同时普遍存在科技人才匮乏、数据积累不足、场景化应用能力有限等短板，在大模型时代面临更为严峻的“数字鸿沟”。破局的关键不在于增加技术工具，而在于重构整个组织的运行逻辑。
（一）旧范式的结构性失效。传统商业银行管理体系建立在一个正在瓦解的隐含假设之上。环境相对稳定，变化是可预测的。在这一假设下，银行通过层级指令、标准流程与关键绩效指标（KPI）体系实现规模扩张与效率最优。然而，当市场进入高频变化与结构性不确定状态后，这一前提被彻底打破。净息差持续收窄压缩了传统盈利空间，金融科技公司通过场景嵌入改变了客户触达方式，客户的金融行为呈现出非线性、碎片化、跨平台特征，银行不再是客户金融行为的唯一入口。
传统管理的结构性失效开始集中显现。线性规划无法匹配非线性市场变化，层级控制无法支撑实时客户响应，经验决策无法处理高维信息与不确定性叠加。大量银行陷入“效率悖论”。越强调精细化管理，组织对变化的反应越迟钝；越强化流程控制，创新活力越被压制；越依赖KPI考核，行为越容易偏离长期价值创造。数据孤岛、人才短缺、模型风险等问题，本质上是同一底层问题。旧范式已无法适配新环境，在不同维度的外显表现。
从更本质的视角看，银行的核心矛盾已经从“效率不足”转向“系统失配”。真正的挑战不在局部能力，而在整体结构。以效率为核心的传统管理逻辑，能够在既定路径内持续优化，却难以应对方向不确定性。当环境变化的速度超过组织优化的速度时，单纯依赖效率提升反而可能固化路径，使银行在原有轨道上越跑越偏。
（二）政策导向的系统性升级。监管政策为银行业的数智化转型确立了全新的方向坐标。《银行业保险业数字金融高质量发展实施方案》明确提出发挥数字技术和数据要素的“双轮驱动”作用，标志着转型理念从“技术应用”迈向“价值创造”，从“单轮驱动”升级为“双轮驱动”。该方案围绕数字金融治理、服务、技术、数据、风险、监管等维度部署重点任务，强调“战略先行、组织适配”，要求建立“一把手”负责制，将数字化转型纳入整体战略规划。这意味着数智化转型已深入治理体系、组织架构、人才培养等系统性层面。同时，国家“人工智能+”行动设定了明确的普及目标，政策框架从“要不要转”转向“如何系统地转、如何持续地转”，为新范式提供了战略指引。
（三）竞争格局的根本重塑。银行业的竞争格局经历着三重重构。一是竞争边界的重构。科技平台从场景化金融服务切入，银行不再是客户金融服务的唯一入口。二是竞争逻辑的重构。客户需求从单一金融功能演变为嵌入生活场景的综合服务需求，客户评价的是“整个交互过程”而非“产品本身”。三是竞争优势来源的重构。技术可以购买，系统可以复制，但组织持续学习、动态调整与协同演化的能力无法快速获取。“十五五”期间银行之间的差距，将不再主要体现为资产规模或资本充足率，而是转化为更深层的能力差异，是否具备持续学习、动态调整与协同演化的能力。真正的竞争不再是“资源与效率之争”，而是“系统进化能力之争”。银行本质上是一种高度依赖信任、风险和长期关系的复杂系统，其核心竞争力不在于某一次技术突破，而在于系统整体能否在持续变化中保持方向稳定性和行为一致性。这正是旧范式无法解决、而新范式必须回答的根本问题。
（一）范式跃迁的逻辑转化。当不确定性成为新常态，银行之间的差距将不再主要体现为资产规模，而转化为是否具备持续学习、动态调整与协同演化的能力。真正具有竞争力的银行，不是那些在既有路径上做到极致的银行，而是那些能够不断生成新路径、持续重构自身系统的银行。数智化转型的终局，不是部署了多少AI应用，而是银行的管理是否已经从“依赖人的判断”进化为“依赖系统的生成”。当数据能够被持续感知、决策能够被模型约束、行为能够在反馈中自我优化时，管理的真正使命才得以完成。不是把银行管好，而是让银行能够自己变得更好。
商业银行数智化转型新范式的核心命题，不是“如何让银行更高效地运行”，而是“银行如何在不确定性中持续生成能力”。这一难题对应的是一次逻辑重心的迁移。从“效率逻辑”转向“进化逻辑”。
在效率逻辑中，银行被视为可优化的结构，目标是通过资源配置与流程改进实现稳定条件下的最优运行。而在进化逻辑中，银行被理解为一个开放系统，其关键在于能否在持续变化中不断重构自身结构、更新认知并生成新的行为模式。管理的本质因此发生深刻变化，不再是对既有变量的控制，而是对反馈机制的构建；不再是对不确定性的消除，而是对不确定性的吸收与转化；不再是一次性的结构设计，而是持续展开的系统演化过程。
（二）新范式的结构化表达。实现这一范式跃迁，需要结构化的组织运行框架。结合银行业实践特征，“五和模式”可作为商业银行数智化转型新范式的核心操作系统，它包含五个核心要素：财资、客户、团队、领导、文化。其关键不在于五个要素的并列存在，而在于它们之间形成的“持续生成关系”。这是一个不断通过反馈重塑自身的动态演化系统。在新范式下，五大要素的角色发生根本重构。（见表）
财资——从账房先生到资源配置系统。传统财务管理以结果记录与合规控制为核心。新范式中，财资成为资源配置与约束反馈系统，将外部价值转化为内部资源流，使资金流动从滞后核算转变为前置性的结构调节力量。银行由此从“事后结算型系统”转向“过程驱动型系统”。
客户——从交易对象到价值共创者。传统营销以产品为中心。在数智环境中，客户成为价值网络中的动态节点，银行通过数据与算法参与客户需求的形成与选择路径的构建。竞争的关键不再是“能提供什么”，而是“能否持续理解并响应用户”。客户开始参与银行价值的生成过程。
团队——从执行单元到协同节点。在不确定环境中，任务本身不再稳定，解决方案持续生成。团队的核心功能从“执行既定答案”转向“持续生成有效答案”，要求具备动态适配能力（持续校准方向）、跨界协同能力（打破条线壁垒）和持续创新能力（不断生成新解）。
领导——从决策中心到系统设计者。当信息实时透明、环境高度不确定，没有任何单一节点能持续成为最优决策中心时，领导力的核心问题从“如何做出正确决策”转向“如何让组织持续产生正确决策”。领导者成为系统结构的设计者、运行机制的调节者、进化路径的放大器。
文化——从理念表达到底层规则。当制度、流程与数据系统深度嵌入后，文化从“被理解的理念”转变为“可执行、可校准、可进化的运行结构”。文化不再是“软性氛围”，而是决定银行在不确定环境中“如何自动做出选择”的底层算法。
“五和模式”的真正价值，在于将这五个要素组织成一个可以自我循环、自我强化的进化引擎，使商业银行在快速变化的环境中保持竞争优势与持续发展能力。
（三）新范式的核心机制。“五和模式”的进化属性源于其内部构建的多层嵌套反馈体系，这是银行从“管理系统”跃迁为“进化系统”的核心机制。
短周期反馈（执行层）。实时数据驱动行动调整，保证运行效率。在信贷审批、客户服务等高频场景中，数据反馈使偏差在形成初期即被识别和修正。
中周期反馈（资源层）。财务评估驱动资源再配置，优化结构选择。通过动态评估不同业务线的资本回报与风险暴露，持续优化资源配置结构。
长周期反馈（文化层）。行为沉淀驱动规则固化，形成组织能力。有效行为模式被反复验证后，沉淀为隐性规则和默认行为逻辑。
三类反馈并行存在，使银行买球官方网站同时具备“局部快速响应”与“整体长期进化”能力，避免“效率与韧性对立”。更深层的运作机制体现为三种能力耦合。信息流动能力（数据无障碍穿透，协同成为默认状态）、反馈闭环能力（决策持续修正，依赖“不断逼近正确”的系统能力）、行为自优化能力（个体行动趋向最优协同）。当这三种能力稳定运行时，银行将从“依赖判断正确”转向“依赖系统不断变得更正确”。
（四）新范式与商业银行的适配性。商业银行是高度复杂的系统，涉及多重目标冲突，管理不能依赖单点优化而必须依赖系统协同。“五和模式”构建的动态耦合结构与银行系统的高度耦合特征天然契合。在资源约束阶段，“五和模式”建立“财务—客户—团队”的基本联动。在复杂性上升阶段，转向连接结构重构，使银行从“多点运作”转向“系统运作”。在不确定性增强阶段，构建“驱动链闭环+快速反馈机制”，保持动态校准能力。一家银行是否需要这一模式，不取决于资产规模，而取决于它是否仍停留在“依赖资源、依赖结构或依赖经验”的发展阶段。当银行需要依靠系统协同与持续进化来获得竞争力时，新范式便成为一种结构性必然。
（作者郭琪为山东省商业集团财务有限公司副总经理；张守凤为泰山学院副校长）
①（美）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动.广东经济出版社，2013。
②（美）彼得·圣吉.第五项修炼：学习型组织的艺术与实践.中信出版社，2018。
③国家金融监督管理总局办公厅：《银行业保险业数字金融高质量发展实施方案》，2025年12月。
