在探讨采购平台定位的多重维度时，华世界产业研究院深入研究了三个方面，包括采购数字化阶段、采购平台的基因以及平台的商业模式。通过分析这些方面的要素，我们更清晰地了解不同采购平台之间的区别，以及它们如何适应市场需求和变化。
1998年，ERP和B2B信息平台的普及催生了企业采购的信息化发展。数字化采购在国内则始于2014年，以B2B 2.0模式下实现专业品类SKU在线化和企业间在线交易为标志。同一时期，央企、政府开启集中化、电商化采购改革，进一步加速了各类数字化采购平台的发展。
客观而言，中国数字化采购目前仍处于初级阶段，面临着系统连通和深层应用的挑战。不同的数字化采购平台位于不同的发展阶段，反映了市场对于数字化采购需求的不断演进。
第二阶段：在采购寻源侧提供信息展示平台，通过详情页和线上客服，搭建商品货源信息的沟通桥梁，但交易订单履约和支付环节未完成线上化。
第三阶段：商品全面的规格属性展现，每种规格属性不同价格，在平台可以下订单并且通过履约系统进行订单全生命周期管理，平台参与各方可实时了解买球平台订单状态、物流信息、财务信息等。该阶段平台以中心化为主，对于上下游的掌控难度较高。上游看重流量订单，下游看重产品丰富程度。
第四阶段：平台以分布式架构为主，关注企业与企业的互联，参与角色不再有主次之分，客户信息、商品信息、财务信息等归属各个企业而非平台。同时因采购方、供应方、平台方各自有各自的系统，企业既可以自由选择与某平台进行采购业务往来，也可以随时断开连接同其他平台合作。通过分布式构建的个人关系网络、企业角色网络、企业业务网络可以收集多维度全链条的丰富数据。
互联网基因平台：以京东工业品及1688为代表的互联网背景的采购平台，通过其先天积累的流量资源吸引大量用户入驻，但中心化平台的数据所有权以及抽佣模式导致供应端被绑定，利润有限。
供应商如何低成本获取新客户流量以及如何构建一个客户数据自由不被垄断的多方有利的生态是关键点所在。这种模式未来的发展方向一定是去中心化的，将账本（数据所有权）归还给企业是核心破局点。
行业基因平台：以晨光、得力为代表的行业背景平台，原本在产业链当中负责商品的生产制造或贸易流通，行业基因平台的垂直度较高但产品品类有限，如何跨行业引入新商品供应链是平台增长的关键。
大宗原料平台：大宗原料平台由于交易产品的特殊性，其往往具有期货的商品属性，对于资金的使用量要求巨大，类似找钢网等平台主要通过金融垫资来吸引企业入驻，平台企业的交易履约信用评估是核心。
知名品牌平台：小米和华为等品牌拥有丰富的生态链，凭借其卓越的品牌影响力将众多不同行业的代工厂聚拢起来，构建此类平台对于跨行业跨品类的商品管理能力要求非常高，对于供应商的动态评估要求实时。
央企背景平台：央企体量大且具有较强的资源整合能力，这使得其采购成本受益于规模效应而保持极低水平。石化e贸平台秉承着数据资产化理念，建立了一个数据中台，用于集中处理业务数据，以实现数据输出和应用的标准化，这是在国企数据安全法规的限制下进行的。央企平台面临的挑战是，如何既实现数据的本地化安全部署和功能的个性化定制，又能够与外部生态伙伴通过互联网建立连接以进行交易。
以上每种平台类型都具有独特的优势和挑战，这些特点在很大程度上影响了平台的发展方向和成功模式。如去中心化趋势的兴起，以及数据所有权重新归还给企业，都是平台发展的核心破局点。
自营&撮合：平台的货权归属决定了平台是自营业务还是撮合业务，又或者自营+撮合的混合模式。自营业务平台参与采购环节，通过向上游供应商购买商品或服务满足下游购买方的采购需求。自营业务可以赚取商品货差，同时因为有货权转移可以合法地通过上下游账期控制沉淀大量的资金流水，但与此同时自营平台需要对商品质量和售后服务负责，当供应方出现质量问题或购买方应付账款不及时，平台承担较大的压力。此外，自营业务往往需要大量的商品囤货，资金压力较大。
撮合业务缺少货差收益，同时因为不参与交易不拥有货权，在没有金融牌照的情况下无法沉淀资金，平台以收取交易佣金、广告费和提供交易相关的各类服务为主要收益点。
圈层&开放：平台是以小范围的集团采购或联盟企业采购为主要服务对象，还是以开放给所有的潜在合作伙伴使用，决定了平台如何制定相应的入驻及审核标准、运营管理规则。如面向所有的潜在用户，平台需要建立起一整套科学细致的信用评估体系。
通过对这三个关键维度的深入分析，我们可以更好地理解不同数字化采购平台的特点和发展趋势，为决策者、从业者提供有益的洞察，帮助他们更好地应对这个充满机遇和挑战的商业世界。返回搜狐，查看更多
